Las 10 claves del M&A para vender una Compañía

0.     Las 10 claves del M&A. Introducción. Proceso y Calendario

M&A significa «Fusiones y Adquisiciones» (acrónimo de «Mergers and Acquistions»).

M&A es una practica legal íntimamente relacionada con la venta o adquisición de una Compañía. M&A es un proceso de adquisición, de toma de participación en otra compañía u operación corporativa. La denominación M&A es como se conoce al Departamento de un Despacho de Abogados, Asesores Financieros, Bancos, Compañías, encargados de comprar o vender Compañías o unidades de negocio. Se trata por tanto de una denominación y de un proceso standard conocido como tal en cualquier país del mundo. Pero aun siendo standard, es necesario conocer como se desarrolla habitualmente. M&A tiene su propio lenguaje, términos, habitos, tendencias y en definitiva, las claves. A continuación detallamos las claves para entender perfectamente la dinámica y el proceso de una transacción de adquisición.

“M&A” Mergers and Acquisitions

0.1.Proceso

El proceso de M&A en España ha venido estando ligado a una estrategia de crecimiento. También acostumbra a estar vinculado con entidades financieras y en un entorno económico favorable. Todas las negociaciones de M&A requieren una serie de compromisos. Es fundamental comprender qué parte (vendedor vs. comprador) tiene mayor necesidad en las negociaciones. Si usted no lo tiene claro, créanos, usted tiene las de perder.

¿Quién quiere más el trato, el comprador o el vendedor? ¿Hay varios postores que compiten uno contra el otro? ¿Puede negociar condiciones clave que no sean a cambio de un aumento de precio? ¿Es el precio de la operación lo suficientemente atractivo como para que el vendedor esté dispuesto a asumir unos riesgos de indemnización posteriores al cierre superiores a lo que hubiese preferido? ¿Está asesorado por un experto de M&A que sabe por qué temas no vale la pena luchar?

Es importante que su equipo asesor de M&A establezca una relación con los abogados del comprador (el otro “bando”), y nunca ayuda dejar que las negociaciones se calienten o se vuelvan antagónicas. Todas las negociaciones deben llevarse a cabo con cortesía y profesionalidad.

0.2.Calendario estimado de cierre

Tras muchos años asesorando transacciones, solo hay una conclusión indudable:

1) El tiempo estimado inicialmente siempre es superado por la realidad. Nunca una transacción se perfecciona en el tiempo inicialmente previsto;

2) Cualquier transacción, por simple que sea, siempre se acaba complicando. No pierda energía en intentar batir este axioma;

3) Casi siempre se acaba en una larga y absurda noche que se prolonga hasta la madrugada. No hay deal(trato) sin madrugada.

Cómo adquirir una Compañía: LBO, MBO, MBI, BIMBO

1. La Carta de Intenciones es crítica

Uno de los mayores errores cometidos por los vendedores es no negociar adecuadamente la carta de intenciones. La carta de intenciones es cualquier cosa menos “simplemente intenciones”. La carta de intenciones será la columna vertebral del proceso. Aunque sea no vinculante (que puede ser vinculante), todos sabemos que la carta de intenciones representa mucho más que una carta de intenciones.

Con frecuencia, un comprador presentará a la empresa vendedora una carta de intenciones no vinculante o un term sheet que carece de detalles sobre los términos clave de la operación. Si el comprador es una empresa de cierto volumen o que tiene experiencia en adquirir otras compañías lo que hará es dar la impresión de que estos documentos preliminares son más bien una formalidad interna de su proceso y, por lo tanto, deben ser firmados rápidamente para que el comprador pueda pasar sin demora a las siguientes etapas «más importantes» del proceso de adquisición (como es la Due Diligence y la negociación de documentos de adquisición definitivos).

Sin embargo, el poder de negociación de la vendedora es mayor justo en este momento, antes de firmar una carta de intenciones o un term sheet. Estos documentos, aunque no son vinculantes con respecto a las condiciones comerciales, son extremadamente importantes para asegurar la probabilidad de un acuerdo favorable para el vendedor. Una vez que la carta de intenciones o el term sheet es firmada se abre un periodo de inactividad del comprador gracias a esa carta de intenciones.

Este es el caso, en particular, cuando el comprador ha exigido una cláusula de exclusividad que prohíbe al vendedor hablar con otros potenciales compradores durante un plazo de tiempo determinado durante el cual debe cerrarse el acuerdo definitivo de compraventa.

Para evitar esta trampa, la empresa vendedora necesita negociar los términos de la carta de intenciones o term sheet, con la ayuda de sus asesores legales y financieros, como si fuera un documento vinculante.

Los términos clave para negociar en la carta de intenciones o term sheet son los siguientes:

1. El precio, si se pagará en efectivo y en qué momento, si parte del precio de compra queda diferido o aplazado.
2. Cualquier ajuste al precio y cómo se calcularán estos ajustes.
3. El alcance y la duración de cualquier cláusula de exclusividad o de no venta (que sea lo más breve posible, por ejemplo, de 15 a 30 días).
4. La naturaleza vinculante o no vinculante de otros términos (excepto en lo que respecta a la confidencialidad y exclusividad).
5. Alcance de la indemnización y si el comprador suscribirá o no una póliza de seguro para cubrir las declaraciones y garantías contra los daños resultantes de una falsedad o incumplimiento que derive de las mismas.
6. La cantidad y duración de cualquier retención del precio o la constitución de un depósito indisponible o escrow agreement dado en garantía de una potencial indemnización.

Si te ha interesado este artículo no dudes en leer:

Carácter vinculante o no vinculante de las Cartas de Intenciones

2. Negociación y cierre en una operación de M&A

La mayoría de las operaciones de M&A pueden prolongarse durante un largo período de tiempo desde que se inician las conversaciones hasta que se consuma la transacción.

Lo normal es el proceso se prolongue entre 4 a 6 meses. El plazo dependerá de la urgencia del comprador para realizar la Due Diligencie y completar la transacción, y de si la empresa vendedora es capaz de llevar a cabo un proceso competitivo para vender la empresa, generando interés de múltiples operadores. Sin embargo, hay varios inputs que se pueden hacer para acortar esos plazos:

1. El vendedor debe reunir todos los contratos que considere claves, registros corporativos, estados financieros, patentes y cualquier otra información que considere necesaria para poner a disposición del potencial comprador (ya en un data room virtual o presencial).
2. Con la ayuda de una Compañía de private equity o de un asesor financiero, puede llevarse a cabo un proceso de venta mediante subasta estrictamente controlado. De ese modo que los potenciales compradores se vean obligados a tomar decisiones en un plazo de tiempo más corto y en un entorno competitivo.
3. Se debe nombrar un negociador principal por parte del vendedor, que tenga experiencia en operaciones de M&A y pueda tomar decisiones rápidas en nombre de la empresa.
4. El CEO de la empresa debe estar preparado para explicar el valor añadido que la empresa vendedora proporcionará al comprador.
5. El director financiero de la empresa debe estar preparado para responder a cualquier pregunta financiera y para defender los supuestos subyacentes de las proyecciones financieras.
6. Se debe pedir al asesor de M&A que identifique y asesore sobre cómo resolver posibles demoras debidas a requisitos reglamentarios (competencia, CNMV, etc.) y la aprobación contractual y otros derechos de terceros.

3. Due Diligence.

Las operaciones de M&A conllevan que el comprador examine concienzudamente toda la información relativa a la empresa que quiere adquirir. Antes de comprometerse con la transacción, el comprador querrá asegurarse de que sabe lo que está comprando y qué obligaciones va a asumir, la naturaleza y el alcance de los pasivos contingentes de la empresa objeto de venta, los contratos problemáticos que tiene suscritos, el riesgo de litigio,  las cuestiones de propiedad intelectual, aspectos laborales y mucho más. En otras palabras, se estudia a la empresa para conocerla de arriba abajo, se trata de sacar a la luz sus puntos débiles.

Los compradores estratégicos sofisticados y de private equity suelen seguir estrictos procedimientos de Due Diligence que implican una investigación intensiva y exhaustiva de la empresa objeto de venta por parte de múltiples equipos de empleados y asesores del comprador.

3.1. Data Room

Para que el proceso de Due Diligencesea más eficaz, el vendedor y la empresa objeto de compra deberían crear una sala de datos en línea (data room). Una sala de datos en línea es un almacén electrónico de documentos clave de la empresa. Este data room virtual contiene (o debería contener) todos los documentos importantes de la empresa, incluyendo documentos corporativos, contratos (de cualquier naturaleza, esto es, desde un acuerdos de socios, a contratos de arrendamiento, de garantías, contratos de alta dirección, de financiación, licencias, seguros, marcas, patentes, litigios en curso o reclamaciones que conlleven cualquier riesgo, etc.).

El data room permite a la empresa vendedora proporcionar información valiosa de una manera controlada y de una manera que ayuda a preservar la confidencialidad. Ayuda a agilizar el proceso de M&A al evitar la necesidad tener a los asesores del comprador en la empresa día tras día alterando aún más el negocio de la empresa objeto de compra.

3.2. Un Data Room Virtual

Es importante destacar que en ese data room virtual pueden establecerse controles de acceso, ya para permitir el acceso a todos los documentos o sólo a un subconjunto de documentos (que puede variar con el tiempo), ya para un conjunto de asesores amplio o restringido -previamente seleccionados-.

Este sistema virtual incluye una función que permite al vendedor revisar quién ha estado en el data room, con qué frecuencia y las fechas de entrada. Esta información puede ser muy útil para los vendedores como una indicación del nivel de interés de cada potencial comprador, y ayuda a la compañía vendedora a entender qué es lo más importante para cada comprador.

Las compañías que venden deben saber que subir a la nube de ese data room dicha información le llevará bastante tiempo y requerirá recursos significativos de la compañía (tanto en empleados, como en hacer pasar a los empleados por dicho proceso de carga, de búsqueda, etc.).

En este proceso, el asesor de M&A del comprador requerirá a la empresa vendedora toda la información y documentos que los compradores esperan ver en ese data room.  Es lo que llamamos checklist.

3.3. El Check List y el Data Room

La empresa vendedora no debería permitir el acceso al data room hasta que se haya subido prácticamente toda la información, a menos que se entienda claramente que al comprador se le concede inicialmente acceso sólo a un subconjunto de documentos.

Si la empresa vendedora permite el acceso antes de que se hayan incluido todos los documentos, añadiendo documentos de forma continua, los potenciales compradores pueden volverse escépticos acerca de si la empresa vendedora ha revelado completamente toda la información y los documentos que los compradores consideran importantes. Este escepticismo podría perjudicar la capacidad de la empresa vendedora para obtener el mejor precio de oferta de los potenciales compradores.

El acceso a ese data room es un proceso seguro que incluye una identificación de usuario y una contraseña protegida y donde el sistema permite configurar o restringir aspectos como la lectura o la impresión del documento en cuestión.

3.4. La importancia de los Data Room y de los Virtual Data Room

La empresa vendedora deberá asegurarse de que sus libros, registros y contratos puedan resistir la sólida investigación deDue Diligencede un comprador. He aquí algunas cuestiones que pueden surgir:

1. No existe un libro registro de socios o de acciones nominativas.
2. Faltan (o no están firmadas) las actas o resoluciones del Órgano de Administración
3. Faltan (o no están firmadas) las actas o resoluciones de la Junta General de Socios o del Socio Único
4. Contratos no firmados por ambas partes
5. Contratos que han sido modificados pero sin los términos de la enmienda firmados
6. Actas del consejo o de la junta donde faltan anexos que han sido referenciados en las mismas
7. Documentos incompletos/no firmados relacionados con un empleado, como acuerdos de opción de compra de acciones, acuerdos de confidencialidad o de cesión de patentes.

Este proceso se puede complicar y este tipo de deficiencias durante el proceso de Due Diligenceconllevarán exigencias del comprador, el cual exigirá al vendedor que sean subsanados como condición previa para el cierre.

Evite estos problemas haciendo su propia «Due Diligence» antes de que el comprador lo haga por usted.

4. Los Estados Financieros van mucho más allá de las Cuentas Anuales

Respecto a esta cuestión, el comprador exigirá que los estados financieros de la empresa vendedora se preparen de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados, aplicados de manera consistente, y que la empresa vendedora presente de manera justa los resultados de las operaciones, los estados financieros y los flujos de efectivo durante un determinado periodo de tiempo.

El comprador se ocupará de todos los estados financieros históricos de la empresa vendedora y de las métricas financieras relacionadas, así como las proyecciones efectuadas del negocio en cuestión. Lo que realmente le preocupa al comprador puede ser:

1. ¿Reflejan los estados financieros y las notas relacionadas todos los pasivos de la empresa vendedora, tanto corrientes como contingentes?
2. ¿Están creciendo o deteriorándose los márgenes de beneficio del negocio?
3. ¿Qué circulante será necesario para continuar operando el negocio?
4. ¿Qué gastos de capital y otras inversiones se necesitarán para continuar haciendo crecer el negocio?
5. ¿Se auditan los estados financieros y, en caso afirmativo, durante cuánto tiempo?
6. ¿Qué revelan los estados financieros anuales, trimestrales y mensuales de la compañía vendedora sobre su desempeño y condición financiera?
7. ¿Son razonables y creíbles las proyecciones para el futuro y los supuestos subyacentes?
8. ¿Cómo se comparan las proyecciones para el año en curso con el presupuesto aprobado por la Junta para el mismo período?
9. ¿Cómo se determina el «capital circulante» a efectos del contrato de adquisición? (Las diferencias definitorias pueden resultar en una gran variación en el precio final de la operación.)
10. ¿Cuáles son los compromisos de capital actuales de la empresa vendedora?
11. ¿Cuál es el estado de los activos? ¿Qué gravámenes existen?
12. ¿Existen problemas inusuales de reconocimiento de ingresos para la empresa vendedora o la industria en la que opera?
13. ¿Dispone la empresa vendedora de recursos financieros suficientes para continuar operando en el curso ordinario y cubrir sus gastos de transacción entre el momento de Due Diligencey la fecha prevista de cierre de la adquisición?
14. ¿Qué deuda está pendiente o garantizada por la empresa vendedora, cuáles son sus términos y cuándo debe ser pagada?
15. ¿Existen problemas con las cuentas por cobrar?
16. ¿Son correctos los presupuestos de capital y de negocio, o se han diferido los gastos de capital necesarios?
17. ¿Debería encargarse un informe sobre la «calidad de los ingresos»?
18. ¿Se han calculado correctamente el EBITDA y los ajustes al EBITDA? (Esto es particularmente importante si el comprador está obteniendo financiamiento de deuda.)
19. ¿Qué responsabilidades de garantía tiene la empresa vendedora?

5.  Más interesados = Mejor posición del vendedor

El vendedor suele conseguir un mayor precio cuando concurren más interesados en dicha puja.

El proceso se vuelve más competitivo y puede provocar una subida del precio, o mejores condiciones de venta, o ambas cosas.

Negociar con un solo comprador (sabiendo que éste es el único comprador) pondrá en clara desventaja a la vendedora, particularmente si la vendedora está de acuerdo con un acuerdo de exclusividad que limita su capacidad de entablar negociaciones con otros potenciales compradores por un determinado período de tiempo.

6. El precio siempre es negociable

¿Cómo saber si el precio de compra es igual o superior al valor de su empresa?

Es importante entender que el precio ofertado y la valoración, al igual que otros términos de las operaciones de M&A, son negociables.

No obstante, dado que las participaciones o acciones de su empresa no cotizan en bolsa, los baremos de referencia pueden no ser tan claros a priori, y el resultado de esta negociación depende de una serie de factores clave, entre los que se incluyen los siguientes:

1. Si hay varios compradores para su empresa o un solo interesado.
2. El crecimiento financiero proyectado de su empresa
3. Comparables en el mercado (¿sus competidores están vendiendo por un múltiplo “x” equivalente a n veces sus ingresos? ¿o a 12 veces EBITDA? ¿Está creciendo más rápido que la competencia?).
4. Riesgos empresariales, financieros y/o legales a los que se enfrenta su empresa
5. Si el comprador es un Inversor financiero (como una firma de private equityque puede valorar su negocio basado en un múltiplo de EBITDA) o un comprador estratégico (que puede pagar un precio más alto debido a las sinergias y el ajuste estratégico).
6. Las perspectivas y oportunidades de su empresa para rondas de financiación adicionales
7. La experiencia y los conocimientos del equipo de gestión
8. Tomar como referencia los precios pagados en las últimas compraventas a empleados o a inversores en las fases más incipientes o early stages.
9. La tecnología patentada de su propiedad o de la que su empresa es la licenciataria
10. La valoración utilizada en la última ronda de financiación de su empresa.
11. El sector empresarial de su empresa
12. Las tendencias en el desempeño financiero histórico de su empresa
13. Si usted y el potencial comprador no pueden llegar a un acuerdo sobre el precio de adquisición, considere la posibilidad de un «earnout» como una forma de salvar esas diferencias de precio.
14. Un earnout es una disposición contractual en el acuerdo de compra que permite al vendedor recibir un rendimiento adicional y futuro si el negocio transmitido alcanza ciertas métricas financieras, tales como alcanzar ciertos ingresos brutos o un determinado EBITDA.
15. Aunque un earnout puede plantear riesgos significativos para la compañía vendedora (y sus accionistas), también establece el camino para que los accionistas vendedores logren finalmente el retorno que ansiaban en la venta de la compañía, fundado en el desarrollo del negocio de la empresa vendida tras el cierre de la transacción.
16. Por último, no tenga miedo en negociar. Incluso si un número propuesto por un comprador le parece el “correcto”, considere hacer una contraoferta. Los compradores raramente hacen sus mejores ofertas al principio. Como buenos negociadores, los compradores se guardan un as en la manga, dejando un fondo adicional suficiente para las «concesiones» finales antes de cerrar el trato. Por consiguiente, una contraoferta razonable sobre el precio normalmente no debe ser mal recibida. Si nunca preguntas, nunca lo sabrás.

7. Un buen asesoramiento legal es esencial

Es de vital importancia para el éxito del proceso de M&A que la empresa vendedora contrate a un asesor especializado en estas operaciones. El equipo legal debe incluir no sólo abogados expertos en fusiones y adquisiciones, sino también expertos en las áreas de especialidad apropiadas (fiscal, laboral, inmobiliario, propiedad intelectual, nuevas tecnologías, protección de datos, competencia, administrativo, etc.).

Las transacciones de M&A implican acuerdos complejos,  que engloban diferentes disciplinas jurídicas y que requieren montar estructuras complejas.

Para ser eficaz, un abogado de M&A debe estar íntimamente familiarizado con el negocio de la empresa y con la operativa de una operación de M&A.

Debe tener un dominio completo del derecho, ser un asesor y negociador competente y tener solvencia en cuanto a preparación de contratos se refiere. Ello requiere que el abogado haya «pasado por el proceso» muchas veces. Es muy difícil ser eficaz como abogado de M&A «ocasional».

Lo mismo ocurre con los especialistas legales que se necesitan en operaciones de M&A. Cada especialista debe estar inmerso en las consideraciones legales de M&A relevantes para su negocio y practicar su especialidad a full time.

Aunque es tentador resistirse a contratar un equipo legal «solvente» por la posible minuta que generen, un equipo experimentado realmente le ahorrará dinero al identificar riesgos significativos al principio de una transacción y para desarrollar soluciones prácticas.

Además, lo más probable es que un equipo especializado en M&A que ha trabajado conjuntamente y reiteradamente sea más eficiente que un par de abogados que afirmen ser expertos en más de un área legal, cuestión crítica para una operación de M&A.

8.  Asesoramiento de un Financiero o Corporate Finance

En muchas situaciones, el private equitypuede aportar un valor significativo en la transacción haciendo lo siguiente:

1. Ayudar a preparar los materiales de presentación de la gerencia para las reuniones con los compradores y preparar al equipo de gerencia de antemano Asistir al vendedor y a su asesor legal en el diseño y ejecución de un proceso de venta óptimo.
2. Identificación y contacto con posibles compradores
3. Coordinación de reuniones con posibles compradores
4. Ayudar a preparar un resumen ejecutivo o un memoradumde información confidencial para potenciales compradores
5. Colaborar con el equipo directivo en las presentaciones ante el Consejo de Administración de la empresa.
6. Preparación y coordinación de la firma de acuerdos de confidencialidad o NDA (Non-Disclosure Agreement)
7. Asistir al vendedor a subir la información en el data roomvirtual o presencial en línea
8. Coordinación de las respuestas del vendedor a las solicitudes efectuadas en la revisión legal del comprador
9. Asistencia en las negociaciones sobre el precio y otros términos clave de la transacción
10. Asesoramiento en valoraciones comparables al mercado
11. Emisión de su opinión de forma independiente (es recomendable, especialmente en situaciones en las que los directores tienen intereses en conflicto)

Las claves de un buen asesor financiero o de un corporate financees que sea independiente, que sepa dirigir el proceso y actúe como un verdadero socio para el CEO, los accionistas y el equipo de gestión de la compañía.

Fórmulas para financiar una compañía

9. No subestimen los aspectos de Propiedad Intelectual e Industrial

1. El vendedor tendrá que poner especial atención a este área si su negocio desarrolla propiedad intelectual y/o industrial. Las cuestiones clave para un comprador en materia de propiedad intelectual en una transacción de M&A suelen incluir las siguientes:
2. La empresa vendedora debe haber preparado para la Due Diligence del comprador una lista exhaustiva de toda la propiedad intelectual (y la documentación conexa) que sea importante para su negocio.
3. El comprador querrá confirmar que el valor que atribuye a la empresa vendedora, en particular si el vendedor es una empresa de tecnología, está respaldado por el grado en que el vendedor posee (o tiene derecho a utilizar) toda la propiedad intelectual que es fundamental para su actividad comercial actual y prevista. Un área de particular importancia es el grado en que todos los empleados y consultores involucrados en el desarrollo de la tecnología del vendedor han firmado acuerdos de cesión de invenciones a favor del vendedor.
4. Muchos ingenieros y desarrolladores de software utilizan un código fuente abierto o incorporan dicho software en su trabajo cuando desarrollan productos o tecnología. Pero el uso o la incorporación de dicho software de código abierto por parte de una empresa vendedora puede dar lugar a problemas de propiedad, concesión de licencias y cumplimiento por parte de un comprador. En consecuencia, los vendedores necesitan identificar y evaluar los problemas de código abierto al principio del proceso de negociación.

Las declaraciones y garantías sobre propiedad intelectual en una adquisición sirven para dos propósitos importantes:

1. Si el comprador se entera de que las declaraciones y garantías sobre propiedad intelectual eran falsas en el momento del cierre, es posible que no se le exija al comprador que consuma la adquisición.
2. Cuando las declaraciones y garantías sobre propiedad intelectual son falsas una vez materializada la transacción, el comprador puede tener derecho a ser indemnizado tras el cierre por cualquier daño que surja de tal tergiversación por parte del vendedor. En consecuencia, el vendedor negociará las limitaciones en cuanto al alcance de las declaraciones y garantías otorgadas sobre esta materia, limitando ese potencial riesgo a una parte del precio de compra (lo menos posible). Sin embargo, dada la importancia de la propiedad intelectual para el comprador, éste puede solicitar el derecho a recuperar hasta el precio total de compra si las declaraciones y garantías de la propiedad intelectual resultan ser falsas.

·      Por lo general, el comprador desea que la empresa vendedora declare y garantice que:

(i)             la actividad de la empresa vendedora no infringe, malversa o viola los derechos de propiedad intelectual de ninguna otra parte (de un tercero);

(ii)            ninguna otra parte está infringiendo, malversando o violando los derechos de propiedad intelectual de la empresa vendedora; y

(iii)           no hay ningún litigio o reclamaciones sobre estos asuntos que estén pendientes o se vean amenazados. Estas declaraciones y garantías son extremadamente importantes para un comprador, ya que una demanda posterior al cierre en la que se alegue una infracción no conocida antes del cierre puede exponer a la empresa vendedora o al comprador a daños sustanciales o, lo que es peor, a la pérdida del derecho a utilizar la propiedad intelectual que adquirió. Por supuesto, un vendedor no quiere, y no debería, asumir todo el riesgo de infracción. Dicho esto, el alcance y las limitaciones de estas declaraciones y garantías se negocian y el resultado de la negociación depende del poder y la capacidad de negociación de cada una de las partes.

·      Al comprador le preocupará la excesiva amplitud de las licencias y el cambio de control -societario o de administración- en los acuerdos relacionados con la propiedad intelectual de la empresa vendedora. Por ejemplo, si una licencia clave termina con un cambio de control, el comprador puede buscar una reducción sustancial en el precio de compra o abandonar el trato por completo. Un vendedor prudente revisará sus documentos de propiedad intelectual al principio del proceso de negociación para identificar estas disposiciones y trabajar con sus asesores para desarrollar una estrategia para abordar cualquier riesgo identificado.

·      El comprador llevará a cabo un examen cuidadoso de la participación de la empresa vendedora en cualquier litigio actual o pasado sobre propiedad intelectual.

·      El comprador querrá confirmar que la empresa vendedora ha implementado y mantiene políticas, prácticas y seguridad apropiadas. Y muy en especial en relación con la protección de datos y la privacidad. Con las recientes violaciones de datos altamente publicitadas y los cambios significativos en las leyes aplicables (tales como el nuevo Reglamento europeo de protección de datos), los compradores son especialmente sensibles a los asuntos de ciberseguridad y privacidad de datos en el ámbito de una adquisición. Además, los vendedores deben anticiparse a estas preocupaciones y llevar a cabo una revisión exhaustiva de sus políticas, prácticas y seguridad, así como de las posibles exposiciones y el incumplimiento de los requisitos legales, a fin de negociar eficazmente las disposiciones del acuerdo de adquisición relacionadas con la ciberseguridad y la privacidad de los datos.

10. El Contrato de compraventa

El proceso de adquisición culmina con un contrato de compraventa cuya redacción proteja al vendedor lo máximo posible. El abogado del comprador es quien suele redactar el contrato de compraventa, por lo que es vital que su abogado sepa negociar los términos para que el vendedor no ceda más de lo necesario.

10.1 Disposiciones clave de un contrato de compraventa:

1. Estructura de la transacción (por ejemplo, compra de acciones, compra de activos fijos o fusión)
2. Precio de compra y términos financieros relacionados con el mismo (qué cuantía debe tener la caja en el momento de cierre para que el negocio pueda continuar funcionando, qué dividendos cabe distribuirse con carácter previo por los socios vendedores, etc.)
3. Posibles ajustes del precio (lo ideal es que el vendedor evite un ajustes de precio, y si ha de ser que sea a la baja basados en cálculos de circulante, cuestiones de empleados, etc.).
4. Los hitos u otros desencadenantes de los pagos de los Earnouts o del precio contingente de compra.
5. Importe del precio aplazado o del depósito dado en garantía para potenciales reclamaciones que surjan tras el cierre y a favor del comprador, período del depósito de garantía o retención (un escenario atractivo para un vendedor no es superior al 5-10% del precio de compra con un período de depósito de garantía de 9 a 12 meses pero sepa que estas transacciones se suele fijar un plazo medio de 12 a 24 meses, en el peor de los casos 4 años o plazos de prescripción).
6. La naturaleza exclusiva del escrow/holdback para los incumplimientos del acuerdo de compraventa (excepto quizás para los incumplimientos de ciertas declaraciones fundamentales).
7. Las condiciones para el cierre (lo ideal es que el vendedor quiera limitarlas para asegurarse de que pueda cerrar la transacción rápidamente y sin riesgo de que no se cumplan dichas condiciones).
8. La naturaleza y el alcance de las declaraciones y garantías (un vendedor desea que éstas se califiquen en la mayor medida posible con calificadores de materialidad y conocimiento).
9. Si el cierre de la transacción no tiene lugar inmediatamente tras la firma, es vital tener regulada la actuación del vendedor en lo que a gestión del negocio se refiere, qué pasa con los acuerdos comerciales que surjan entre la firma y el cierre, qué clase de actos deben ser previamente comunicados al comprador, si tiene o no plena capacidad para cerrar contratos, etc.
10. El alcance y las exclusiones de la indemnización.
11. El tratamiento de las opciones sobre acciones de los empleados
12. Las condiciones de contratación de cualquier equipo de gestión/empleado por parte del comprador
13. Disposiciones para la rescisión del contrato de compraventa
14. La responsabilidad y el coste de obtener cualquier consentimiento y aprobación en materia de competencia, blanqueo de capitales, autoridades reguladoras -Banco de España, CNMV.

Conclusión:

Una venta de una Compañía o una adquisición es mucho más que acordar un precio. Hay varios cientos de aspectos que negociar. Y si se niega a hacerlo, o no venderá su compañía, a no conseguirá comprar la compañía de otro.  No se trata de cobrar honorarios. Son simplemente negocios. Si no lo asume, lo pagará de una forma u otra.

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