20.08.2015

Las tres reglas de oro de Ray Dalio: El dueño del mayor Hedge Fund del mundo

RAY DALIO Es el dueño del mayor Hedge Fund del mundo (Bridgewater). Gestiona 170 billones de USD. Y “su” retribución en el 2014 fue de 1.300 millones de USD. La revista The New Yorker le ha calificado como “el hombre que ha levantado el fondo del alto riesgo más rico y más raro del mundo”. Al igual que su competidor George Soros, disfruta escribiendo y comparte la afición por la filosofía.

Bridgewater funciona bajo tres “elementales” pilares de gestión: (1) hay que ser brutalmente sinceros en los negocios; es lo que él mismo denomina “transparencia radical” (2) hay que pensar como millones de inversores y (3) hay conocer dónde está el límite del riesgo.

Por muy respaldados por inversiones exitosas que estén estos tres pilares básicos, lo cierto es que no dejan de ser conclusiones del más elemental sentido común.

Sin embargo hay algo en Dalio, que siendo habitual en la forma de operar de los Hedge Fund, él observa hasta un límite inimaginable. Dalio, con el paso de los años ha ido acuñando unos “Principios” que no le importa compartir y que están en la web de Bridgewater y que respeta sin flexibilidad alguna. Hay otra cosa en él que si puede resultar inspiradora: Y es el método, el procedimiento con el que presiona a sus Directores de Inversión, Analistas, Becarios … todos, para extraer de ellos perspectivas diferentes de las decisiones que hay que adoptar.

Pero antes de seguir, dejadnos que os reproduzcamos un extracto de un artículo de la revista NEW YORKER de 25 de julio de 2011 (hace cuatros años). Veréis inmediatamente por qué lo hacemos…

(…) The discussion in the conference room moved on to Spain, the United Kingdom, and China, where, during the previous week, the central bank had raised interest rates in an attempt to slow in ation. Dalio said that the Chinese economy was in danger of overheating, and somebody asked how a Chinese slowdown would affect the price of oil and other commodities. Greg Jensen, Bridgewater’s co-chief executive and co-chief investment of cer, who is thirty-six, said he thought that even a stuttering China would still grow fast enough to push world commodity prices upward. Dalio asked for another opinion. From the back of the room, a young man dressed in a black sweatshirt started saying that a Chinese slowdown could have a big effect on global supply and demand. Dalio cut him off: “Are you going to answer me knowledgeably or are you going to give me a guess?” The young man, whom I will call Jack, said he would hazard an educated guess. “Don’t do that,” Dalio said. He went on, “You have a tendency to do this. . . . We’ve talked about this before.” After an awkward silence, Jack tried to defend himself, saying that he thought he had been asked to give his views. Dalio didn’t let up. Eventually, the young employee said that he would go away and do some careful calculations. After the meeting, Dalio told me that the exchange had been typical for Bridgewater, where he encourages people to challenge one another’s views, regardless of rank, in what he calls a culture of “radical transparency.” Dalio had no qualms about upbraiding a junior employee in front of me and dozens of his colleagues. When confusions arise, he said, it is important to discuss them openly, even if that involves publicly pointing out people’s mistakes—a process he referred to as “getting in synch.” He added, “I believe that the biggest problem that humanity faces is an ego sensitivity to nding out whether one is right or wrong and identifying what one’s strengths and weaknesses are.”

Efectivamente, más allá de que ya hace 4 años, en la mesa de Dalio se discutiera con vehemencia sobre una crisis en China, que hoy, cuatro años más tarde es una “tórrida” realidad, una de las máximas que Dalio enarbola constantemente es precisamente esa … “El mayor problema de la humanidad es que el ego no permite distinguir lo correcto o lo equivocado, o identificar cuáles son las fortalezas y debilidades de uno mismo” (…) ”Nuestro mayor valor [en Bridgewater] es que sabemos que no sabemos y por eso estamos dispuestos a equivocarnos y aprender”.

”La clave del éxito es imaginarse dónde está la frontera, y cómo me mantengo a una prudente distancia de ello”.

Como decíamos, de décadas de experiencia inversor, Dalio ha venido decantando una serie de “Principios” <http://www.bwater.com/Uploads/FileManager/Principles/ Bridgewater-Associates-Ray-Dalio-Principles.pdf> que cuelgan de su página web y a los que se aferra aunque tenga una razonable convicción de estar equivocado aplicándolos: normas que mezclan darwinismo y finanzas, y que según Dalio, le han hecho rico.

”Todo funciona como una máquina. La naturaleza es una máquina. La familia es una máquina. El ciclo de la vida es como una máquina”. Su principal obsesión siempre ha sido conocer los mecanismos de esa máquina y aplicarlos a la inversión. (…) “Si quieres ganar más dinero que la media del mercado, tienes que quitárselo a alguien” (…) “Hemos aprendido que más allá de tener lo suficiente para vivir, tener más dinero, aunque es agradable, no es lo más importante”.

Para que entendáis en qué consisten los Principios de Ray Dalio, aquí nos limitamos a traducir uno de ellos: el 33.

EXTRACTO DEL PRINCIPIO 33 (Esta traducción es de ILP Abogados) de Ray Dalio.

33/ Si has convocado una reunión, dirige la conversación. Hay muchas razones por las que las reuniones son pobres, pero con frecuencia, es por una falta de claridad sobre el asunto a tratar o el nivel al cual los temas deben ser discutidos. Para dirigir bien las reuniones:

33a. Deja claro para qué sirve la reunión y quién la dirige Cada reunión se celebra con el propósito de servir a los intereses de alguien. Esa persona es la responsable de la reunión y decide qué quiere sacar de la reunión y cómo hacerlo. Las reuniones sin un responsable son claramente erráticas e improductivas

33b. Deja claro qué tipo de comunicación vas a exigir para tener claros los objetivos y las prioridades. Por ejemplo, si el objetivo de la reunión es que gente con diferentes opiniones trabajen juntos sus diferencias para tratar de acercarlas, (v.gr. Típico debate de “mente abierta”) deberás dirigirlo de forma diferente que si el objetivo es educar. Los debates educativos llevan su tiempo. Ese tiempo se incrementa en progresión geométrica, dependiendo del número de participantes, así que su prudente a la hora de elegir a la gente adecuada, y al número de personas adecudadas, de forma que se ajusten a la decisión que necesites sea adoptada. En un debate, trata de limitar la participación de aquellos a los que valores puedan aportar más a la discusión. La peor manera de elegir gente, es hacerlo con aquellos que más alineados están con tus conclusiones.

33c. Lidera la discusión siendo muy asertivo. Los grupos que piensan y solo piensan son peligrosos

33d) Un pequeño grupo (3 a 5) de brillantes y conceptuales personas buscando las respuestas adecuadas de una manera “abierta de mente”, te conducirá generalmente a la mejor respuesta. Lo siguiente mejor es adoptar decisiones por una sola persona, brillante, aunque sin lugar a dudas, es peor que lo anterior. La peor manera de adoptar decisiones es hacerlo a través de grandes grupos sin un líder brillante y conceptual. Casi todos, tendemos a pensar que somos brillantes y conceptuales, pero solo un pequeño porcentaje de cada grupo, realmente lo es. Incluso cuando hay un grupo grande de líderes brillantes y conceptuales, más de cinco personas tratando de tomar una decisión es realmente ineficiente y dificil. Esto sucede especialmente, cuando la gente piensa que debe agradar a los demás.

33e. 1+1=3. Dos personas que colaboran bien son tres veces más efectivas que dos operando de manera independiente, pues ellos verán los que otros pueden perderse, ellos puede apoyarse mutuamente, y pueden recíprocamente mantenerse a su máximo rendimiento. Esta relación simbiótica de añadir gente a un grupo permitirá obtener mayores beneficios (2+1=4.25) hasta un punto en el que ya no hay mejoras y que adicionalmente añadir más gente comporta pérdida de efectividad. Esto es porque 1) el margen de beneficios disminuye a medida que el grupo aumenta (v.gr. 2 o 3 personas son realmente capaces de cubrir casi todas las perspectivas posibles y añadir más gente, no aporta mucho más; 2) un grupo más grande interacciona menos eficazmente que un grupo más pequeño. Desde luego, lo que mejor funciona en la práctica es, en función de 1) la calidad de las personas y las diferencias de perspectivas; y 2) cómo se gestiona ese grupo. Como ya indiqué antes, cada grupo debe tener alguien responsable de gestionar el flujo para salir cuanto antes de la reunión

33f. Deben manejarse los niveles de la conversación con claridad. A la hora de considerar un tema o una situación, debería haber dos niveles de discusión: El caso concreto, y los principios relevantes que te ayuden a decidir cómo debería funcionar la máquina. Dado que el caso específico no deja de ser una manifestación de uno o más principios relevantes, necesitas claramente, navegar entre esos dos niveles, para 1) manejar bien el caso; 2) mejorar el funcionamiento de la máquina, de forma que futuros casos como ese, sean manejados mejor en el futuro; y 3) verificar la efectividad de tus principios.

33g. Cuidado con los “cambios de tema”. Los “Cambios de Tema” no son sino la aleatoria y permanentemente inconclusa manera de ir a la deriva, de tema en tema sin completar uno solo. Consejo: Evita los “Cambios de Tema”, marcando los hitos de la conversación, en una pizarra, de forma que cada uno pueda ver dónde estás.

33h. Exige y refuerza la lógica en las conversaciones. Hay una tendencia en las emociones de la gente a ser muy vehementes cuando hay un desacuerdo, así que, si exiges un debate lógico, ello facilitará la comunicación. Si estás sereno y razonas de manera analítica mientras escuchas los puntos de vista de los demás, es más difícil para ellos salirse de un intercambio de opiniones lógico que si tu te comportas de manera visceral, o les permites a ellos que lo hagan.

33i. Preocúpate del fondo más que de la forma. Esto no significa que no haya “formas” más efectivas que otras, dependiendo de las personas y de las circunstancias, pero no permitas que el estilo o el tono, impida o dificulte que entréis en sincronía. A menudo veo a gente que se queja de las formas de una crítica para desviar la atención sobre el fondo. Si crees que las formas de alguien son un problema, aísla eso como un problema aparte (comenzando por cuestionar si es verdad y si es relevante)

33j. Consigue finalizar las conversaciones. El principal propósito de una discusión es concluir las conversaciones y entrar en una sincronía que conduzca a decisiones y/o acciones. Con frecuencia las conversaciones quedan inconclusas. Esto equivale a una pérdida de tiempo, ya que no se consiguen conclusiones o acciones productivas. Cuando hay intercambio de ideas, especialmente si hay un desacuerdo, es importante concluir resumiendo y destacando las conclusiones logradas. Si hay acuerdo, dilo y si no lo hay, dilo también. Cuando se ha acordado una acción futura, introduce esos asuntos en una “Lista de Cosas por Hacer”, asignando a las personas responsables de que lo hagan, y especifica las fechas de vencimiento. Anote sus conclusiones , teorías de trabajo , y las listas de cosas por hacer, lo que conducirá a que sean usados como fundamentos para un progreso continuo.

33k. Designa a alguien para que archive las notas de las reuniones y asegure que el seguimiento de lo acordado se cumple. En términos generales , para evitar la distracción durante la propia conversación, los seguimientos, las tareas y las prioridades, deben establecerse después.

33l. No olvide asignar responsabilidades individuales por culpa de decisiones adoptadas en grupo. Con demasiada frecuencia, los grupos de trabajo suelen adoptar decisiones sin asignaciones de tareas individuales, de forma que no está claro quien se supone debe hacer qué. Sea muy claro a la hora de asignar responsabilidades individuales.